Harvard Business School Press harvard-business-review.-przywodztwo-w-okresie-zmian helion, ebooki4
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Przewodzenie
procesowi zmian:
przyczyny niepowodzeń
JOHN P. KOTTER
CO JAKIŚ CZAS
menedżerowie próbują radykalnie poprawić
konkurencyjność swoich firm. Robią to często pod presją ak-
cjonariuszy, domagających się poprawy wyników w krótkim
czasie. John Kotter, autor klasycznego artykułu z 1995 roku,
przestrzega jednak przed pójściem na skróty. Z jego analizy
ponad 100 firm wynika, że nawet najzdolniejsi menedżerowie
popełniają wówczas co najmniej jeden katastrofalny błąd.
W
CIĄGU OSTATNIEJ DEKADY
śledziłem rozwój wydarzeń
w ponad stu firmach, które próbowały radykalnie poprawić
swoją konkurencyjność. Były wśród nich podmioty duże (Ford)
i małe (Landmark Communications), firmy amerykańskie (Ge-
neral Motors) i europejskie (British Airways), firmy pod kreską
(Eastern Airlines) i na dużym plusie (Bristol-Myers Squibb).
Transformacja przebiegała w tych firmach pod różnymi szyldami:
programu TQM (
Total Quality Management
), przebudowy,
8
Kotter
odchudzania, restrukturyzacji, zmiany kulturowej lub programu
naprawczego. Niemniej podstawowy cel tych działań był prawie
we wszystkich przypadkach identyczny: dokonać fundamental-
nych zmian w sposobie funkcjonowania firmy, tak aby mogła
ona sprostać nowym, trudniejszym warunkom rynkowym.
Kilka z tych przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty,
niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast więk-
szość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek
zdecydowanie bliżej dolnego końca skali. Wnioski, które płyną
z tych obserwacji, są interesujące i prawdopodobnie dadzą się
odnieść do znacznie większej liczby firm, którym przyjdzie funk-
cjonować w jeszcze bardziej konkurencyjnym środowisku ryn-
kowym nadchodzącej dekady.
Najogólniejszy wniosek dotyczący tych bardziej pozytywnych
przykładów jest taki, że zmian należy dokonywać etapami i że
w sumie zajmują one dość dużo czasu. Opuszczenie któregokol-
wiek etapu tylko pozornie przyspiesza cały proces i nigdy nie
przynosi dobrych rezultatów. Drugi wniosek sprowadza się do
tego, że kardynalne błędy popełnione na dowolnym etapie mogą
mieć katastrofalne skutki; mogą spowolnić tempo procesu i zni-
weczyć ciężko wypracowane korzyści. Być może z powodu nasze-
go braku doświadczenia w dziedzinie odnowy firm nawet bardzo
zdolni menedżerowie popełniają podczas procesów restruktury-
zacyjnych przynajmniej jeden poważny błąd.
Błąd 1. Niedostateczne
uświadomienie pracownikom
konieczności dokonania zmian
Najbardziej udane programy zmian rozpoczynają się od tego,
że pewne osoby lub grupy osób zaczynają bacznie śledzić poziom
konkurencyjności firmy, jej pozycję rynkową, jej wyniki finansowe
Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń
9
oraz najnowsze trendy technologiczne. Ich zainteresowanie kon-
centruje się na groźbie redukcji przychodów z chwilą wygaśnięcia
ochrony patentowej, pięcioletnim trendzie spadku rentowności
podstawowej dziedziny działalności firmy lub na wschodzącym
rynku, którego znaczenie jest powszechnie ignorowane. Następ-
nie takie osoby znajdują sposób, by szeroko nagłośnić swoje spo-
strzeżenia, podkreślając ich dramatyczny wydźwięk. Dotyczy to
zwłaszcza sytuacji kryzysowych, poważnych zagrożeń lub wiel-
kich szans rynkowych, które są bardzo na czasie. Ten pierwszy
etap ma fundamentalne znaczenie, ponieważ aby program na-
prawczy ruszył z miejsca, potrzeba intensywnej współpracy ze
strony wielu ludzi. A jeśli ludzie nie będą mieli żadnej motywacji,
to zachowają się biernie i wtedy cały wysiłek spełznie na niczym.
W porównaniu z pozostałymi fazami procesu zmian etap
pierwszy może wydawać się łatwy do przejścia. W rzeczywistości
wcale tak nie jest. Grubo ponad połowa firm, które były przed-
miotem moich obserwacji, poniosła na pierwszym etapie porażkę.
Przyczyny takiego stanu rzeczy są różne. Czasami osoby odpowie-
dzialne za losy firm nie doceniają trudności, jakie może sprawić
pozbawienie pracowników poczucia bezpieczeństwa, a czasami
znacznie przeceniają swoją dotychczasową skuteczność w uświa-
damianiu pracownikom konieczności zmian. Innym razem przy-
czyną może być zniecierpliwienie liderów: „Dość już tych przed-
biegów; weźmy się wreszcie do prawdziwej roboty”. W wielu
wypadkach menedżerów ogarnia paraliż związany z potencjalnym
fiaskiem przedsięwzięcia. Zaczynają martwić się o to, że starsi
pracownicy będą stawiać opór, że wyraźnie spadnie morale załogi,
że proces wymknie się spod kontroli, że zmiany wpłyną negatywnie
na krótkookresowe wyniki firmy, że spadną ceny jej akcji i że zo-
staną obarczeni winą za pogrążenie przedsiębiorstwa w kryzysie.
Paraliż na najwyższych szczeblach zarządzania często bierze się
stąd, że firma cierpi na nadmiar menedżerów i niedostatek liderów.
Zadaniem kadry kierowniczej jest minimalizować ryzyko i zapewnić
10
Kotter
sprawne funkcjonowanie istniejącego systemu. Zmiana — ze swej
definicji — wymaga stworzenia nowego systemu, a to z kolei zaw-
sze wymaga przywództwa. Pierwszy etap procesu odnowy najczę-
ściej zmierza donikąd, dopóki wyższych stanowisk kierowniczych
nie obejmie wystarczająco liczna grupa — nowo zatrudnionych
lub awansowanych — liderów z prawdziwego zdarzenia.
W licznych wypadkach procesy transformacji zostają urucho-
mione — i to na dobre — dopiero wtedy, gdy stery firmy przej-
muje nowy szef, który jest utalentowanym liderem i który do-
strzega potrzebę zasadniczych zmian. Jeżeli proces ma na celu
przekształcenie całej firmy, kluczową postacią staje się jej prezes
zarządu (CEO), a jeśli zmiana dotyczy konkretnego działu, naj-
więcej zależy od szefa tej jednostki. Jeżeli osoby te nie są lidera-
mi z prawdziwego zdarzenia ani „specami od zmian”, pierwszy
etap procesu może nastręczać ogromnych kłopotów.
Złe wyniki osiągane przez firmę podczas pierwszego etapu są
z jednej strony błogosławieństwem, ale z drugiej jednak strony są
przekleństwem. Strata pieniędzy wymusza wzrost zainteresowa-
nia problemami firmy, ale jednocześnie ogranicza pole manew-
ru. Dobre wyniki prowadzą zaś do odwrotnej sytuacji: o wiele
trudniej jest przekonać ludzi o potrzebie zmian, natomiast znacz-
nym ułatwieniem dla realizacji procesu staje się większa pula do-
stępnych środków finansowych.
Niezależnie jednak od tego, czy pierwszy etap poprawił, czy
w znacznym stopniu pogorszył wyniki, wszystkie w miarę udane
procesy transformacyjne posiadają wspólny punkt programu
zmian. Jest nim — zainicjowana przez szefa lub grupę pracowników
— szczera dyskusja nad potencjalnymi problemami firmy, takimi
jak pojawienie się nowego konkurenta, spadek rentowności, kur-
czenie się udziału w rynku, stagnacja dochodów, zerowy wzrost.
Z powodu niemal powszechnego negatywnego nastawienia do
osób zwiastujących złe wieści (dotyczyć to może zwłaszcza przy-
padków, w których szef firmy nie jest specjalistą w zakresie zmian)
[ Pobierz całość w formacie PDF ]